Controlling

Internationale Präsenz des Konzerns und die zunehmende Bandbreite unserer Aktivitäten fordern vom Controlling viel, in der Analyse und in der Berichterstattung. Für die bei der Bewertung von neuen Finanzinstrumenten auftretenden Fragen müssen adäquate Lösungen gefunden werden. Sie orientieren sich mehr und mehr an angelsächsischen Praktiken.

In der Rechnungslegung nutzen wir die Datenvernetzung der Bank immer stärker. Für den Konzern sorgen wir dafür, daß auch neue ausländische Gesellschaften ð neben den lokalen Berichtspflichten ð konzerneinheitlich ihre Abschlüsse nach deutschen Bilanzierungsvorschriften erstellen. Im Hinblick auf die bankaufsichtlichen Anforderungen sind die künftigen Vorschriften der 5. KWG-Novelle und der Kapitaladäquanz-Richtlinie wegweisend.

Unser "Projekt Kundennähe" schreibt sich bis in die Controllingaufgaben fort. So wird in den Hauptfilialen ein regionales Bereichscontrolling implementiert, das die Ertrags- und Kostenentwicklung der Geschäftsbereiche in den Regionen neutral analysiert und kommentiert. Zusätzlich wird die Entwicklung leistungsfähigerer Informationssysteme und Steuerungsinstrumente dazu beitragen, die Kompetenzvergabe vor Ort zu stärken und die Entscheidungswege zu verkürzen.

Verbesserte Analyseinstrumente haben es ermöglicht, Erträge und Kosten transparenter zuzuordnen. Mit Hilfe der Prozeßkostenanalyse des Kostencontrolling werden gemeinsam mit den untersuchten Geschäfts- und Servicebereichen Arbeitsabläufe effektiver gestaltet. Im Ertragscontrolling wird die Entwicklung des Zins- und Provisionsüberschusses verfolgt. Neben den Gründen für Veränderungen werden Stärken und Schwächen der Ertragsentwicklung aufgezeigt. Die Unternehmensbereichsrechnung als eines unserer wichtigsten Steuerungsinformationssysteme wird entsprechend unserer Organisationsstruktur weiterentwickelt. Durch eine zeitnahe Berichterstattung wird ein Überblick über den Einsatz von Personal, Eigenkapital, Risikokapital und erzielten Ertrag gegeben, der regelmäßig gegen die gesteckten Ziele (Planwerte) abgeglichen wird. Die Planabweichungen der Bereiche werden analysiert, und bei negativen Entwicklungen werden Gegenmaßnahmen eingefordert. Die Risikomessung ist wesentlich verfeinert worden.

Die einzelnen Geschäftsbereiche steuern ihre Positionen innerhalb der gegebenen Kompetenzen eigenverantwortlich. Übergreifende Management-Funktionen werden durch das Risk Management Committee und das Credit Committee wahrgenommen.

Zur bereichsübergreifenden Risikoanalyse wurde im Controlling der Deutschen Bank der Fachbereich Risikocontrolling geschaffen. Er ist verantwortlich für die neutrale, konzern- und bereichsübergreifende Zusammenstellung und Auswertung von Markt-, Kredit- und sonstigen Risiken und sorgt für die Datenqualität sowie die vollständige und korrekte Abbildung der zentralen Steuerungsgrößen der Geschäftsbereiche. Die entsprechenden Analysen werden der Geschäftsleitung, der Risk Management Group (RMG) und dem Kreditrisikomanagement (KRM) sowie den Geschäftsbereichen zur Verfügung gestellt.

Bezüglich der Handelsaktivitäten zählen beispielsweise die neutrale, tägliche Risiko- und Performanceermittlung sowie die Ermittlung der Limitauslastung zu den Aufgaben des Risikocontrollings. Hierbei werden somit auch die maßgeblichen Bewertungsparameter neutral kontrolliert. Vor Einführung neuer Produkte in den Handel prüft Controlling (Rechnungslegung und Bankaufsicht sowie die Risiko- und Performancemessung) alle bewertungsrelevanten Verfahren, nachdem die RMG, die die Entwicklung neuer Produkte koordiniert, die neuen Produkte aus Handelssicht freigezeichnet hat.

In enger Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen sowie KRM und RMG betreibt Controlling die Weiterentwicklung einheitlicher, der gewachsenen Komplexität des Geschäfts angemessener Risikoanalyse- und Limitsysteme.